پدیده قورباغه جوشان
پدیده “قورباغه جوشان” استعاره ای از تفکر و ارتباط با جامعه به عنوان یک استراتژی تجاری است. این پدیده حاکی از آن است که اگر قورباغه ای را در یک قابلمه آب جوش قرار دهید، به طور غریزی می پرد تا سعی کند از آب خارج شود. اما اگر قورباغه‌ای را در یک قابلمه آب گرم قرار دهید و به تدریج حرارت را زیاد کنید، قورباغه در آب می‌ماند بدون اینکه متوجه خطری باشد. این مثال به تجارت مربوط می‌شود. زیرا برخی از افراد تمایل دارند تا آنجا که ممکن است در شرایط بد بمانند و تنها زمانی اقدام به جبران می کنند که دیگر دیر شده است.
نظارت بر برنامه استراتژیک
پدیده “قورباغه جوشان” به مدیریت استراتژیک مربوط می شود زیرا یک برنامه استراتژیک باید در طول عمرش نظارت و ارزیابی شود. ادامه دادن به کاری که همیشه انجام می دادید به رشد و رونق کسب و کار شما کمکی نمی کند. اگر بر برنامه خود نظارت نکنید، نمی دانید چه چیزی کار می کند و چه چیزی کار نمی کند. این پدیده در مورد کسب و کارهایی که در برابر تغییر مقاومت می کنند صدق می کند.
محدوده راحت و امن
شرکتی که در موقعیتی باقی بماند. و بدون توجه به تغییرات به همان شکل ادامه دهد متوجه وجود تهدید نمی شود. شرکت ها دوست دارند در منطقه راحت و امن ساختگی خود بمانند. اما این ممکن است بهترین ایده برای کسب و کار نباشد. نظارت بر برنامه استراتژیک به شرکت اطلاع می دهد که آیا تغییراتی در حال وقوع است که باید قبل از اینکه وضعیت از کنترل خارج شود، مورد توجه قرار گیرد؟
مثال شرکت کداک
یکی از این قبیل شرکت ها که “قورباغه جوشان در مورد آن صدق می کند” کداک بود. کداک تغییرات در بازار را ناموفق تحلیل می کرد. آنها محصولاتی را که ارائه می کردند مدرن نکردند یا با بازارها یا محصولات جدید تطبیق ندادند. این باعث شد که آنها یک شکست بحرانی داشته باشند. کداک در سال 1880 تاسیس شد. در آن زمان آنها به عنوان یک شگفتی فناوری در نظر گرفته می شدند. آنها بر بازار تسلط کامل داشتند. در اواسط دهه 1970، 90 درصد از فیلم های فروخته شده و 85 درصد از دوربین های فروخته شده توسط کداک ساخته شده بود. کداک تا دهه 1990 یکی از پنج برند با ارزش برتر جهان محسوب می شد. اولین دوربین دیجیتال در دهه 1970 توسط کداک ساخته شد.
عدم آگاهی بر کاربرد فناوری
کداک نمی دانست که این فناوری چگونه برای آنها کار می کند. فناوری دیجیتال نیاز به فیلم را از بین برده است. و اکنون به جای دوربین از گوشی های هوشمند استفاده می شود. کداک با فروش فیلم های گران قیمت و دوربین های ارزان قیمت، کسب و کار خوبی داشت. کداک خود را به عنوان یک شریک برای گوشی های هوشمند قرار نداد در نتیجه سرنگون شد. رقیب کداک، فوجی سرنگون نشد زیرا راه های جدیدی برای کسب درآمد خود یافت.
تجدید نظر در استراتژی
یک شرکت باید همیشه به دنبال این باشد که ببیند چگونه می‌تواند محصولات خود را برای مطابقت با نیازهای مشتریان خود بهتر کند. همچنین شرکت ها باید بتوانند در استراتژی خود زمانی که کار نمی کند تجدید نظر کنند. یک سازمان خوب به فکر مشتریان و کارمندان خود است. مدیریت باید بتواند به کارکنان خود انگیزه دهد. تا بهترین کار را انجام دهند و در ایده های خود خلاق باشند.
اگر قورباغه را در آب جوش قرار دهید، از خطر جوشاندن فرار می کند. اما اگر در ابتدا شرایط مناسب باشد و قورباغه در آب باشد، می توان حرارت را به تدریج زیاد کرد و قورباغه تا زمانی که بجوشد در آب می ماند. نتیجه نهایی داستان این است که ما بیشتر مستعد واکنش به تغییرات ناگهانی هستیم تا تغییرات آهسته .
حساسیت به همه نوع تغییر
از نظر تجارت، نکته این داستان این است که رهبران باید به همه تغییرات بزرگ، کوچک، ناگهانی و تدریجی توجه کنند. تنها در این صورت است که موفقیت سازمان کسب و کار تضمین شده خواهد بود. کسب و کارهایی که از پدیده قورباغه جوشان رنج می برند، به اندازه کافی بر محیط های همیشه در حال تغییر خود تمرکز نمی کنند. کسب‌وکارها با پدیده هایی به صورت آهسته، اما دائماً در حال تغییر روبرو هستند و باید با جدیت بیشتری برای استفاده از فرصت‌های رو به رشد کار کنند .
چگونه پدیده “قورباغه جوشان” در تجارت، به ویژه مدیریت استراتژیک اعمال می شود؟
از نظر کسب و کار، رهبران باید چشم و گوش خود را کاملا باز نگه دارند تا از همه تغییراتی که در حال وقوع است به خوبی آگاه باشند. از نظر مدیریت استراتژیک، کسب و کارها باید آماده رسیدگی به این تغییرات در زمان وقوع باشند. رهبران کسب و کار باید مفهوم بهبود مستمر را بپذیرند. حتی تغییرات جزئی عملیاتی می تواند تمایز بین موفقیت و شکست شرکت را نشان دهد .
مثالی دیگر درباره قورباغه جوشان
شرکتی که در حال حاضر واقعیت خشن پدیده قورباغه آب پز را تجربه می کند Target است. همه ما در مورد شکاف امنیتی می دانیم، بنابراین من به جزئیات زیادی در این مورد نمی پردازم. با این حال، این چیزی است که در پشت صحنه اتفاق افتاده یا اتفاق نیفتاده است که این سناریوی قورباغه جوشان را کامل تشریح می کند.
هکرها بدافزار را روی سیستم پرداخت امنیتی Target نصب کردند. پس از نصب، با کشیدن کارت های اعتباری، شماره کارت و اطلاعات مشتری در سرور خود Target که اکنون توسط هکرها مدیریت می شود، ذخیره می شود بدتر از آن این است که Target شش ماه قبل از هک، 1.6 میلیون دلار را صرف خرید ابزارهای تشخیص بدافزار کرده بود. نرم افزار جدید برای علامت گذاری هرگونه فعالیت مشکوک نصب شده است و مرکز تماس با مشاهدات خود با مرکز عملیات امنیتی Target تماس می گیرد.
عدم توجه به هشدارها
قضیه همینطوری پیش رفت تا در روز شنبه، 30 نوامبر، هکرها طرح بدافزار خود را تکمیل کرده بودند. اما باید برنامه‌ریزی می‌کردند تا اطلاعات را از نقاط ذخیره‌سازی در ایالات متحده، در سیستم‌های خود Target، به پایگاه خود در روسیه برسانند. این فعالیت مشکوک توسط شرکت ضد بدافزار در بنگلور مورد توجه قرار گرفت. با این حال هیچ کار موثری جهت جلوگیری صورت نگرفت.! این شرکت علائمی را که نشان می داد اتفاقی در حال رخ دادن است نادیده گرفت و کاری انجام نداد.
وقوع فاجعه
اطلاعات مشتریان دزدیده شد. و باختی که متوجه شرکت شد شهرت سازمان را از بین برد. هزینه های 61 میلیون دلاری مربوط به زیرساخت را نابود کرد و کاهش شدید سود 46 درصدی نسبت به سال قبل را در پی داشت. اگر هشدارهای ارسال شده از بنگلور در تاریخ 30 نوامبر و 2 دسامبر 2013، نادیده گرفته نمی شد، Targetمی توانست از وقوع چنین فاجعه ای جلوگیری کند .
چگونه این تجارت می توانست از اثرات پدیده “قورباغه آب پز” جلوگیری کند
Target به جای نادیده گرفتن نشانه ها، همان سیستمی که 1.6 میلیون دلار برای آن هزینه کرده بود، می توانست نشانه ای را ببیند که این هک در حال انجام است. مدیریت می توانست قبل از خروج اطلاعات از سیستم اطلاعاتی Target، برای ذخیره اطلاعات دزدیده شده استراتژی داشته باشد. اگر مدیریت نسبت به این وضعیت هوشیارانه عمل می کرد، یکپارچگی شرکت متزلزل نمی شد. اگر مدیریت فکر نمی کرد که با خرید سیستم امنیتی پیشرفته از شرکت بنگور، شکست ناپذیر است، می توانست روشی را برای جلوگیری از هک یا هر تهدید بالقوه دیگری طراحی کند. اکنون، اگر تقریباً به طور کامل شرکت از دست نرود، اعتماد مصرف کننده متزلزل شده است.
نمونه ای دیگر مانند خودروسازان آمریکایی
تعالی در عملیات و برتری در رهبری، فرآیندی مستمر است . همانطور که می بینیم، تنها با خرید یک سیستم امنیتی پیشرفته محقق نمی شود. بدون اجرای صحیح و نظارت مستمر، هیچ استراتژی دوام نخواهد داشت. اگر کسب‌وکاری می‌خواهد از قورباغه جوشان شدن اجتناب کند و به تدریج تسلیم شود بدون اینکه حتی متوجه شود، بهبود مستمر باید به یک اصل تبدیل شود. نمونه عدم توجه به بهبود مستمر را می توان در خودروسازی آمریکا دید. خودروسازان آمریکایی که افزایش رقابت پذیری ژاپنی ها را از 4 درصد سهم بازار در اوایل دهه 1960 به بیش از 40 درصد در اواسط دهه 1980 را نادیده گرفتند و آنها با این شرایط سازگار نشده بودند. نتیجه آن شد که در مدت نچندان طولانی رقابت را به خودروسازان ژاپنی واگذار کردند.
لزوم حساسیت به تغییرات و واکنش پذیری
استفاده از این قیاس ها منجر به این می شود که چگونه کسب و کارها مانند خودروسازان آمریکایی اغلب از تغییرات پیرامون خود آگاه نیستند. و فعالانه عمل نمی کنند، بلکه تنها واکنش ناگهانی نشان میدهند. آن هم زمانی که کار از کار گذشته است. اگر این کسب و کارها فعال باشند (مرحله برنامه ریزی و تدوین و سپس اجرا). پس نیازی نیست نگران دمای آب باشند. اگر کسب‌وکارها واکنش‌پذیر باشند و به اندازه کافی سریع به دمای آب یا تغییر محیط کسب‌وکارشان واکنش نشان دهند، دیگر خطری وجود نخواهند داشت یا در بهترین حالت، با مشکل جدی مواجه نخواهند شد.
نوکیا به عنوان یک شرکت قربانی سناریوی قورباغه جوشیده
در اوایل دهه 1990 نوکیا با مفاهیم انقلابی برای گوشی های هوشمند از جمله صفحه نمایش لمسی و مانیتور رنگی ظاهر شد. و ویژگی هایی را برای یافتن مکان، انجام بازی و سفارش آنلاین در گوشی های خود برنامه ریزی کرد. در آن زمان، مدیریت نوکیا به این نتیجه رسید که این مسیری نیست که گوشی‌های هوشمند قرار است در پیش بگیرند. بنابراین تمرکز خود را به گوشی هوشمند اصلی در اواسط دهه 2000 تغییر دادند، درست زمانی که آیفون اپل وارد بازار شد .
تعلل در اجرای استراتژی
نوکیا اولین گوشی هوشمند را در سال 1996 معرفی کرد که می‌توانست وبگردی کند و ایمیل‌ها و فکس را بخواند .با نگاهی به گذشته، نوکیا چیزی را توسعه داده بود که اپل قصد توسعه آن را داشت، اما هرگز آن را به بازار نیاورد، یا همانطور که طراح ارشد سابق می‌گفت: «ما آن را حل کردیم». حتی با آن اشتباه ( عدم ورود تکنولوژی به بازار )، نوکیا به بزرگ‌ترین ارائه‌دهنده گوشی‌های هوشمند تبدیل شد و حتی با موفقیت سهم بازار آیفون در سال 2007 را که بیش از 40 درصد بود، در سال 2012 به 21 درصد رساند.
عدم توجه به تغییر چشم انداز اطراف
از پنج مرحله در مدیریت پروژه، مرحله سوم پس از تصور و برنامه ریزی، راه اندازی یا اجرای طرح است . در مدیریت استراتژیک این مرحله دوم ،پس از تدوین استراتژی یعنی اجرای استراتژی است. این گامی است که نوکیا نتوانست آن را اجرا کند، زیرا چشم انداز اطراف در حال تغییر بود، و بدتر از آن که آنها از قبل فناوری را در اختیار داشتند، مدیریت تصمیم گرفت شرکت را به سمت دیگری سوق دهد، بدون اینکه متوجه شود در کاری که انجام می دهد موفقیتی حاصل می شود یا خیر.
نوکیا برای جلوگیری از این مشکل چه کاری می توانست انجام دهد؟
به نظر می رسد این یک مثال کلاسیک از مثل قورباغه آب پز باشد. نوکیا آنچه را که برای یک رهبر لازم بود، داشت، چهل میلیارد دلار برای به دست آوردن آن هزینه کرده بود. و هرگز برای تحقق آن تلاش نکرد. آنها در آب نشستند و شرکت‌های دیگر، به‌ویژه اپل را تماشا کردند که این بخش از صنعت را در اختیار گرفت. نوکیا اکنون خود را با مایکروسافت و ویندوز فون هماهنگ کرده است. که تنها زمان نشان خواهد داد که چه اتفاقی خواهد افتاد زیرا بخت با مایکروسافت در مورد تلفن های هوشمند مهربان نبوده، آنها با مشکل مواجه شده اند . نوکیا همه چیزهایی را که برای تبدیل شدن به موفق‌ترین ارائه‌دهنده گوشی‌های هوشمند در دنیا نیاز داشت در اختیار داشت، تنها کاری که باید انجام می‌داد این بود که به مراحل اساسی استراتژیک نگاه کنند و آن را بدون تعلل و با جدیت اجرا کنند.
این مقاله فقط برای افزایش آگاهی و راهنمایی های عمومی تهیه شده است و مشاوره کاری یا حرفه ای نیست. شما نباید به اطلاعات مندرج در این مقاله بدون کسب مشاوره تخصصی خاص عمل کنید. جهت انجام مشاوره با کارشناسان خبره تماس حاصل کنید و یا در صورت تمایل برای ارتباط با کارشناسان مرکز مشاوره کسب و کار یوناکس اینجا کلیک کنید.